کارکردها و ویژگی های تفکر استراتژیک

2,470
  • تفکر استراتژیک، سازمان را به سمت هدف گیری و هدف گرایی سوق می ­دهد.
  • تفکر استراتژیک، پرسش های ناگفته و پاسخ های نایافته را خلق و طرح می­ کند.
  • تفکر استراتژیک، سازمان را بر عوامل متمایز / ممتاز کننده متمرکز می­ کند.
  • تفکر استراتژیک، در هر رخداد و روندی، در جستجوی فرصت / منفعت های استراتژیک است.
  • تفکر استراتژیک، همیشه خاطره­ های متعددی از آینده را در ذهن سازمان ایجاد می­ کند.
  • تفکر استراتژیک، سازمان را به قاعده شکنی در سیستم خلق ارزش وا می­ دارد.
  • تفکر استراتژیک، دایره انتخاب ها و گزینه­ های پیش اوری سازمان را گسترش می­ دهد.
  • تفکر استراتژیک، سبب زایش و آزمایش ایده­ های جدید در سازمان است.
  • تفکر استراتژیک، بازی برد برد برد (برد چند جانبه) برای سازمان و ذینفعان طرح است.
  • تفکر استراتژیک، در جستجوی چرخه های زاینده و پاینده برای سازمان است.

سازمان هایی که تفکر استراتژیک ندارند به دنبال مسکن فوری هستند و به راه حل های کوتاه مدت و سرهم بندی شده که نهایتاً مسائل بیشتری به وجود می­ آورد نظر دارند. چنین سازمان هایی در برابر تغییرات علمی، تکنولوژیک، سیاسی، اجتماعی و اقتصادی نمی­توانند ادامه حیات دهند و از پای در می­ آیند (ایران نژاد پاریزی، ۱۳۷۳). تحقیقات نشان داده که تنها تعداد معدودی از مدیران به ویژه در کشورهای جهان سوم موفق به واکنش صحیح و به موقع در برابر این گونه تغییرات گردیده و توانسته­ اند نوع ساختار و پوشش درونی سازمان را متناسب با توانمندی مورد نیاز در برابر چالش ها و دگرگونی ها، سازمان بخشند.

برای هماهنگی با تغییرات روزافزون و گام برداشتن در جهت اهداف سازمانی نیاز به تغییر در روش تفکر و تحول ذهنی مدیران سازمان ها می­ باشد چرا که وقتی سازمان با مشکلات جدید مواجه می­ شود، راه­ حل های قدیمی کارایی خود را از دست می­ دهند (منصوریان، ۱۳۹۱). اومی در کتاب معتبر خود با عنوان “تفکر یک استراتژیست” چنین اظهار می­ دارد که اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هر قدر به خود و کارمندانتان فشار روحی و فیزیکی وارد کنید سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شکست حاصل نخواهد شد. در نهایت می­ توان گفت که تفکر استراتژیک در سطح کل سازمان عهد عمومی ایجاد می­ کند (برادران شرکاء،۱۳۸۶ و غفاریان و کیانی، ۱۳۸۷،B).

در سال ۱۹۹۸ خانم لیدکا ، نظریات مینتزبرگ درباره تفکر استراتژیک را در قالب یک الگوی مفهومی توسعه داد. در این الگو عناصر اصلی تفکر استراتژیک به صورت مشخص ارائه شده است. ایشان برای تفکر استراتژیک پنج رکن اصلی را پیشنهاد می­ کند:

  1. نگرش سیستمی
  2. عزم استراتژیک
  3. پیشروی بر اساس رویکرد علمی
  4. فرصت طلبی هوشمندانه
  5. تفکر در زمان

و تفکر استراتژیک را مستلزم درک این عناصر و شناخت رابطه بین آنها می­ داند. این ادراک سازمان را توانمند می­ سازد تا :

  • برای مشتری ارزش بیشتری نسبت به رقیب بیافریند.
  • روش های بدیع (و غیر قابل تقلیدی) را پیش گیرد.
  • با تحولات و تغییرات محیط سازگاری ایجاد کند.

اجزا و عناصر تفکر استراتژیک بر اساس نظر جین لیدکا

۱- نگرش سیستمیک:

تفکر استراتژیک بر مبنای نگرش سیستمیک شکل می­ گیرد. یک متفکر استراتژیک باید یک سیستم کامل از ارزش ها رادر ذهن خود ایجاد کرده و ارتباط بین اجزای آن را به خوبی درک کند.مایکل پورتر در این خصوص معتقد است که است که استراتژی یک نگرش تمام نگر و یکپارچه است، هرچند فعالیت های مجزا و متنوع زیادی در آن وجود دارد. بدون نگرش سیستمی، بهینه­ سازی امکان پذیر نمی ­باشد. زیرا بیشینه کردن یک بخش، ممکن است به از دست رفتن خصوصیات مهم و حیاتی بخش دیگری از سیستم منجر شود.

۲- تمرکز بر هدف:

تفکر استراتژیک جهت گیری را مشخص می ­سازد و آن را در کانون توجه سازمان قرار می ­دهد. این تمرکز به سازمان و افراد اجازه می ­دهد تا تمامی انرژی خود را در این جهت صرف کنند.

۳- فرصت جویی هوشمندانه:

در تفکر استراتژیک ، کشف فرصت ها و بهره گیری از آنها یک اصل مهم است. این ویژگی به مفهوم استقبال از تجارب و موضوعات جدید است و سازمان را برای اتخاذ استراتژی های تازه در جهت فرصت های جدید آماده می­ سازد. تفکر استراتژیک برای درک فرصت های جدید به صدای ناموزون افراد عاصی در سازمان گوش می­ سپارد و توان درک شرایط مناسب برای تغییراستراتژی را دارا می باشد.

۴- تفکر در زمان:

تفکر استراتژیک، تفکری در طول سازمان است که گذشته، حال و آینده را به هم پیوند می­ دهد. استراتژی نیز پلی بین حال (وضع موجود) و آینده (وضع مطلوب) است. در تفکر استراتژیک باید آینده را بر مبنای توانمندی­ های امروز (که دستاوردهای گذشته سازمان است) خلق کرد.

۵- فرضیه سازی:

فرضیه سازی، حلقه واصل بین خصوصیات خلاقانه و تحلیلی تفکر استراتژیک است. تفکر استراتژیک هم خلاق است و هم از ابزار تحلیلی بهره می­ جوید. این تلفیق از طریق فرضیه­ سازی (خلاقیت) و آزمون فرضیه (تحلیل) صورت می پذیرد. فرضیه ­سازی یک سوال بدیع را مطرح می سازد. ” چه می­ شود اگر … ؟ ” و سپس پاسخ از طریق آزمون فرضیه به طریق تحلیلی تامین می شود.

این رویکردها، هر یک ابعادی از مفاهیم استراتژی را آشکار می سازند و مدیران را برای بقا و رشد سازمان خود در محیط رقابتی یاری می­ رسانند. استراژی اثر بخش نیز یک رویکرد تازه در دنیایاستراتژی است که به منظور مشابهی آفریده شده است. رویکردی که اصالت خود را با رهایی از شکل و قالب و با تکیه بر جوهره استراتژی می­ ستاند (برادران شرکاء،۱۳۸۶و منصوریان، ۱۳۹۱ ، غفاریان و کیانی، ۱۳۸۷،A).

در این رابطه در یک تحقیق در ارتباط با سنجش تفکر استراتژیک مدیران شهرداری تهران، معیارهای پنجگانه لیدکا با زیر معیارهای مرتبط با سازمانهای دولتی (ایران) تکمیل شد که در جدول زیر آورده شده است:

 

معیارها و زیر معیارهای تفکر استراتژیک در سازمانهای کشور

شاخص ها و عوامل تفکر استراتژیک
تفکر سیستمی اهمیت نقش واحد تحت مدیریت در خلق ارزش
اهمیت نقش عوامل داخلی (کارآیی، سیستم های مالی و …) در تحقق ارزش های سازمان
اهمیت نقش عوامل درونی (سیاست های کلی سازمان) در تحقق ارزش های سازمان
میزان شناخت از فرصت ها و تهدیدهای محیط
اهمیت واحد تحت مدیریت به عنوان جزیی از کل سازمان
اهمیت نظر مراجعین (درون سازمانی و برون سازمانی) در تصمیم گیری ها
عزم استراتژیک میزان قرار داشتن واحد سازمانی تحت مدیریت در مسیر اصلی سازمان
میزان تبادل نظر با سایر واحدهای سازمان برای رفع موانع و مشکلات
میزان استفاده از امکانات فیزیکی در جهت تحقق اهداف سازمان
میزان برخورد با مانع در مسیر دستیابی به آرمان ها
میزان استفاده از توان تکنولوژیکی در جهت تحقق اهداف سازمان
میزان استفاده از توان منابع انسانی در جهت تحقق اهداف سازمان
میزان وضوح اهداف و آرمان ها
میزان سپردن مشکلات واحد سازمانی تحت مدیریت به مدیر مافوق
پیشروی بر اساس فرضیه میزان بکارگیری خلاقیت ، در حین تصمیم گیری در فرصت های زمانی محدود
میزان امکان فرضیه سازی خلاقانه در محیط کار
وجود شرایط مناسب محیط کار برای آزمون فرضیه های خلاقانه
فرصت طلبی

هوشمندانه

میزان ضرورت توجه به ایجاد ارزش های فرصت آفرین برای مشتریان
میزان نگرش مثبت به تغییرات به عنوان وسیله ای برای کشف فرصت های نوظهور
میزان قابل رویت بودن بکارگیری ایده های کارکنان در واحد سازمانی تحت مدیریت
میزان تاثیر تغییرات محیط برفعالیت های واحد سازمانی تحت مدیریت
میزان بحث و بررسی در خصوص تهدیدها و فرصت های محیطی در جلسات عمومی
میزان استقبال از ایده های کارکنان در سازمان
میزان مطالعه و توجه به عملکرد سازمان های همسو برای تصمیم گیری در حوزه مدیریت
تفکر در زمان میزان بهره مندی از فرصت های گذشته برای تدوین اهداف
میزان بهره مندی از ارتباط بین گذشته، حال و آینده برای خلق ارزش
میزان اعتقاد به ارتباط بین نقاط قوت فعلی سازمان با عملکرد گذشته
میزان اعتقاد به ارتباط بین نقاط ضعف فعلی سازمان با عملکرد گذشته

مأخذ: منصوریان، ۱۳۹۱

 

غفاریان و کیانی پنج فرمان و رکن اصلی تفکر استراتژیک را به قرار زیر می­ دانند:

  1. بیش از اطلاع ­گیری به دنبال یادگیری از محیط باشید.
  2. بیش از پاسخگویی به نیاز کشف شده، به دنبال کشف نیاز پاسخگویی نشده باشید.
  3. بیش از اهداف میانی، چشم به اهداف نهایی داشته باشید.
  4. پیش از قابلیت سازی برای تولید، به دنبال قابلیت سازی برای رقابت باشید.
  5. در حرکت به سوی هدف بیش از سرعت، به فکر راه میان­بر باشید (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۷،B).

همچنین در این میان دو ابزار مهم که برای تفکر استراتژیک کمک می­ کنند عبارتند از: هم نیروزایی[۱] و دوره زندگی سازمان که به بحث درباره آنها می­ پردازیم. وقتی دو یا چند متغیر برای ایجاد تأثیری که از مجموع تأثیرات متغیرها به طور انفرادی بزرگتر است با یکدیگر تعامل می­ کنند، هم نیروزایی به وجود می­ آید. مدیریت دارای تفکر استراتژیک تا آنجا که امکان­ پذیر است از هم نیروزایی استفاده می­ کند. هم نیروزایی بازار، هزینه­ ها، تکنولوژی و مدیریت، در تفکر استراتژیک و سلامت سازمان نقش دارند. ذیلاً به توضیح درباره هر یک از مفاهیم مزبور می ­پردازیم.

الف- هم نیروزایی بازار:

وقتی که یک محصول یا خدمت موجب فروش یک یا چند محصول (یا ارائه خدمات) دیگر می­ شود، هم نیروزایی بازار تحقق یافته است.

ب- هم نیروزایی هزینه:

این نوع هم نیروایی می ­تواند تقریباً در هر بعدی از فعالیت های سازمانی به وجود آید. وقتی که دو یا چند محصول بتواند به وسیله همین مهندسین فعلی سازمان طراحی شود، با همان وسائل و تجهیزات ساخته شود، از همان مجاری موجود توزیع شود، یا به وسیله همان فروشندگان فعلی شرکت به فروش برسد، هزینه کلی سازمان پایین می­ آید تا وقتی که این محصولات به طرق جداگانه طراحی، ساخته، توزیع و به فروش برسند.

پ- هم نیروزایی تکنولوژیک:

سومین نوع هم نیروزایی، انتقال تکنولوژی از یک کاربرد به کاربردی دیگر است و لذا بازارهای جدید را به وجود می ­آورد.

د- هم نیروزایی مدیریت:

هم نیروزایی مدیریت، مانند هم نیروزایی تکنولوژیک، مستلزم انتقال دانش است (ایران نژاد پاریزی، ۱۳۷۳).

از طرفی همان طور که مراحل مختلف توسعه یک سازمان، استراتژی های گوناگونی را می طلبد، به همین نحو بر اساس تئوری اقتضا هر یک از این مراحل به تفکر استراتژیک متفاوتی نیاز دارد. مراحل مزبور را می­ توان بدین شرح ذکر کرد : شکل زیر مرحله تصورات و اندیشه ­ها، مرحله عملی کردن اندیشه­ ها، مرحله توجه به جزئیات و مرحله نوآوری و خلاقیت در موقع کهولت سازمان به منظور تجدید حیات آن.

تفکر استراتژیک و دوران زندگی سازمان

مأخذ: ایران نژاد پاریزی، ۱۳۷۳

در مراحل اولیه عمر یک موسسه، رهبر سازمان دورنمایی را در ذهن خود ترسیم می ­کند. وی اندیشه ­هایی دارد که بذر رشد سازمان را می­ پروراند. بعد از مرحله کارآفرینی آغازین می ­آید. در این مرحله هدف آن است که اندیشه­ ها از قوه به فعل درآید، سازمان مناسب برای تحقق هدف ها (که از اندیشه ها نشأت گرفته است) آماده می­ شود و نیروی انسانی کارآمد که با درجه اشکال و پیچیدگی کار و ماهیت مشاغل همخوانی داشته باشد به کار گرفته می­ شود. خط مشی­ ها، روش ها و دستورالعمل ها تدوین و اعمال می­ شود و از رهبری بخردانه برای به حرکت در آوردن کل سازمان استفاده می­ شود. زمانی که سازمان به سرحد بلوغ و رشد می­ رسد، پیشرفت از طریق توجه به جزئیات تحقق می­ یابد.

به عنوان مثال ، یک سازمان بزرگ اگر راهی پیدا کند که فقط در حد ۱% هزینه­ هایش را کاهش دهد، ممکن است پس انداز چند میلیون دلاری داشته باشد. همچنان که یک سازمان از مرحله رشد و بلوغ می­ گذرد و به افول و سرازیری می­ گراید، خلاقیت و نوآوری لازم است تا سازمان تجدید حیات کند. این کار ممکن است با تولید یک محصول جدید با کیفیت بالا باشد یا با کشف رازو رمز نوسازی ادوار رشد تحقق یابد.

برگرفته از سند برنامه استراتژیک واحد تحقیق و توسعه سازمان اتکا

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

5 − 1 =